A
中 0–2 題・已經在當教練了
你大概已經習慣先問再給。第 03 章的三件事裡，挑「看他要去哪」那一件補強——多數這型的主管，卡在沒有固定跟夥伴聊未來。
好主管的第一件事，不是幫他做好，是讓他自己做得好
Google 翻了上萬筆資料，發現技術最強的主管在好主管排名裡是最後一名，第一名是「會當教練」。這一份，把教練型主管每天在做的三件事、怎麼問、怎麼盯、怎麼聊，一次講清楚。不管你帶的是工程師、護理師還是門市夥伴，都能直接用。
00
關於我
在講做法之前，先讓你知道我是誰
為什麼是我來講帶人這件事
韋 總 裁
吳 昌 韋 ・ @ceo.wei
我自己帶團隊，也陪很多 25–45 歲剛升主管、或準備帶人的上班族聊過：工程師主管、護理長、店長、業務主管都有。
剛帶人的時候我犯過最典型的錯——夥伴卡住，我接過來做，很快就搞定，下一次他還是不會。後來我才懂，你再強也只有一個你。這一份，就是我後來怎麼改成「教練式帶人」的做法，一次講清楚。
做 自 己 的 富 一 代
你會讀到
- 01為什麼技術最強的主管，團隊反而帶不起來（Google 的完整 8 項排名）
- 028 題自評：你現在是「替他贏」還是「讓他會贏」的主管
- 03教練型主管每天做的三件事，每件附「主管實際會說的那句話」
- 0410 句教練問句，直接抄去用（取代「你這樣做就對了」）
- 05帶新人／帶老鳥／帶比你強的人，三種情境各自怎麼抓
- 06把自評結果回給我，我告訴你哪一件先改
01
痛點
你越會做，團隊越不會做
這不是你的問題，是「替他做」這個習慣的問題
大部分人升主管，是因為事情做得好。所以帶人的第一反應很自然：夥伴卡住，我來；客戶難搞，我上；報表做不好，我改。每一次都比教他快，每一次都解決了問題。
但三個月後你會發現，同樣的問題一直回來。夥伴每次都來問，你每次都在救火，團隊的上限就是你一個人的時間。你變成最忙的人，他們變成最不會成長的人。
Google 在 2008 年啟動一個叫 Project Oxygen 的研究，翻了上萬筆績效評鑑、員工問卷和「最佳主管」提名，想回答一個問題：主管到底重不重要？結果很清楚——主管好壞跟團隊留不留得住、做得好不好，直接相關。他們整理出好主管的 8 個行為，排名如下。
Google Project Oxygen ・ 好 主 管 8 個 行 為（原 始 排 名）
01 是一個好教練（Is a good coach）
02 放手讓團隊做，不微管理（Empowers the team, does not micromanage）
03 關心夥伴的狀況跟發展（Expresses interest in team members' success and well-being）
04 有生產力、看結果（Is productive and results-oriented）
05 會溝通，聽得進去也講得清楚（Is a good communicator）
06 幫夥伴規劃職涯（Helps with career development）
07 有清楚的方向跟策略（Has a clear vision and strategy）
08 具備關鍵技術能力（Has key technical skills）——最後一名
前三名加起來就是一句話：不替他做、問他、關心他。技術排最後不是技術不重要，是「你會」跟「你帶的人會」是兩回事。
你再強，
也只有一個你
韋總裁 ・ 帶人教練指南
也只有一個你
02
自我檢視
8 題，看你現在是哪一種主管
憑直覺答「是」或「否」，想最近一個月就好，30 秒做完
答「是」的，算一題
- 01 夥伴來問問題，你通常在 10 秒內就給答案。
- 02 最近一個月，有 3 件以上「本來是他的事、最後變你做完」。
- 03 你講得出每個夥伴這個月的數字，但講不出他明年想做什麼。
- 04 你一請假，團隊就有事情卡住，沒人能決定。
- 05 同一個夥伴，同一類問題，來問你超過 3 次。
- 06 開會大部分時間是你在講，夥伴在聽。
- 07 你覺得「教他還不如我自己做比較快」——而且最近真的這樣做了。
- 08 團隊裡沒有一個人，你覺得三年內能超過你。
數一下你中了幾題——這個數字等一下要回給我。
B
中 3–5 題・很會做事，還沒學會放手
最常見的一型，通常是最強的那個人升上來的。先做第 03 章第一件事：夥伴來問，先問一句「你覺得卡在哪」再開口。光這一步，一個月後你會發現來問的次數變少。
C
中 6–8 題・團隊的上限就是你
不用自責，這是「太會做事」的必然結果。你不是不會帶人，是沒有人教過你帶人跟做事是兩套。先做第 04 章的 10 句問句，下週每天挑一句用，把「我來」改成「你覺得」。
兩 條 具 體 及 格 線 ・ 想 一 下 上 週 就 能 算
① 夥伴來問的事，至少一半是他自己講出答案的。低於一半，代表你還是在替他想。
② 每個夥伴，你每個月至少有一次 20 分鐘不聊數字的對話。做不到，代表你只認識他的業績，不認識他這個人。
03
做法
教練型主管，每天做三件事
不用上管理課、不用改制度，從下一次夥伴來問你開始
01
先問，不先給答案
夥伴跑來問「這個怎麼辦」，你先不要接過來。先問一句：「你覺得卡在哪？」他講得出來，就順著他的答案往下問；講不出來，你才示範。重點是示範完，把事情還給他——「下一次你做，我在旁邊看」。他自己講出來的，才記得住。
主管實際會說的話：「先不急，你覺得問題出在哪一步？」「如果我不在，你會怎麼處理？」
02
盯過程，不只盯結果
業績、KPI、出貨量、客訴率，那些是結果，結果出來才罵已經來不及。教練看的是他每天做的動作對不對：工程師有沒有先寫測試、護理師交班有沒有照表走、門市夥伴有沒有開口問客人需求。動作對了，結果是時間問題；動作不對，結果好也是運氣。
主管實際會說的話：「這個月先不看數字，你這週做了哪三件事讓它往前？」「這個動作你做了幾次？卡在哪一次？」
03
看他要去哪，不只看這個月
每個月跟每個夥伴聊一次，20 分鐘，不聊數字，聊他明年想變成什麼樣。工程師想帶專案、護理師想進專科、門市想當店長、業務想帶團隊——你知道了，才知道該丟什麼給他練，他也才知道現在做的事跟他要去的地方有關。
主管實際會說的話：「先不講工作，你明年這時候想變成什麼樣？」「現在做的事，哪一塊跟那個有關？哪一塊你想多練？」
04
新人什麼都不會的時候：示範三次，第四次還給他
教練不是不上場。夥伴真的零基礎，你完全不出手叫放生，不叫放手。我的做法是固定節奏：前三次我做你看，第四次你做我看，我只在事後講。節奏講在前面，他不會覺得被丟掉，你也不會一直替他做。
主管實際會說的話：「這三次你看我怎麼做，第四次換你，我在旁邊不插手，做完我們再一起看。」
教練最大的價值，不是替球員贏，是讓球員有能力自己贏。你一直幫他做，他最多就到你這裡；讓他自己做，他才有機會超過你。
04
問句庫
10 句教練問句，直接抄去用
取代「你這樣做就對了」；一天挑一句，用一週就會變成習慣
夥伴來問的時候（取代直接給答案）
- 01 你覺得卡在哪一步？
- 02 如果我今天不在，你會怎麼處理？
- 03 你已經試過哪些？哪一個最接近？
- 04 這件事做好了，長什麼樣子？
檢核的時候（取代只問「做完了沒」）
- 05 這週你做了哪三件事讓它往前？
- 06 這次跟上次比，哪一步你做得不一樣？
- 07 如果結果不如預期，你覺得是哪個動作要改？
每月一對一（取代檢討數字）
- 08 明年這時候，你想變成什麼樣？
- 09 現在做的事，哪一塊你最想多練？
- 10 我可以少做什麼，讓你多做一點？
最後一句最難問，也最有用——主管願意少做，夥伴才有空間多做。
05
三種情境
三種夥伴，各自怎麼帶
同一套做法，節奏要照人調
A
帶新人・什麼都還不會
這時候問句比例要低，示範比例要高，但節奏一定要講在前面：「前三次我做你看，第四次你做我看。」第一個月盯動作不盯結果，他做對一個動作就講出來，讓他知道什麼叫對。
這 型 最 常 犯
因為他什麼都不會，所以一直替他做，三個月後他還是什麼都不會——然後你說他不適合。
B
帶老鳥・做得到但卡很久了
老鳥不缺方法，缺的是有人問他要去哪。第三件事對他最重要：每月一對一，問「明年想變什麼樣」，很多卡很久的老鳥，是因為覺得做得再好也就這樣。他的答案會告訴你該丟什麼新東西給他。
這 型 最 常 犯
覺得老鳥不用管，只看數字——結果他不是離開，就是變成團隊裡最消極的那個。
C
帶比你強的人・技術比你好
這就是 Google 那張表的意思：你不需要比他強，你需要讓他更強。問句第 10 句對他最有用——「我可以少做什麼，讓你多做一點？」把決定權交出去，你負責擋事、給方向、幫他要資源。他超過你的那天，才是你帶人帶成功的那天。
這 型 最 常 犯
怕被比下去，所以什麼都要過你的手——最強的人最先走，留下的都是需要你救火的人。
這三張是示範情境，不是標準答案——同一型的兩個人，個性跟階段不同，帶法就不同。你的團隊要怎麼抓，就是下面要你回給我的那幾個數。
做完自評了？把結果回給我
你只要告訴我三件事：自評中了幾題、帶幾個人、最卡的是哪一種夥伴。我看一眼，直接告訴你三件事裡哪一件先改——是先問、盯過程，還是看他要去哪。
不賣課、不推商品，只幫你看帶人的方式哪裡先調。
最快的做法：複製下面這張表，能填的先填——填不出來的空著也沒關係，空格本身就是資訊——直接回在聊天室，我告訴你哪一件先改。
【我的帶人自評】 自評中了：＿題 目前帶：＿人 帶多久了：＿＿＿ 最卡的夥伴類型：新人／老鳥／比我強 最常發生的狀況：＿＿＿ 最想先改的：先問／盯過程／看他要去哪
韋 總 裁（吳 昌 韋）
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